«Квадрат» — это крупный бизнес с тремя сотнями рабочих мест. А начинали когда-то в составе семи человек, среди которых были и действующие акционеры и сам глава компании. Трудностей было много, но ни разу рассудительный Кирилл Пасечник не задумался о продаже своего электронного бизнеса и не прогадал: удержался, вырастил крупную компанию с несколькими департаментами, политикой и эффективным целевым управлением.
- Интересно, а были ли предпосылки к созданию вашего бизнеса?
- Знаете, что такое самообслуживание? Это такой формат сервиса и торговли, который становится актуальным, когда человек его недополучает. И тогда он говорит — я буду обслуживать себя сам. Поэтому и появился этот бизнес. Было желание, много энергии, хотелось пользоваться фирменными магнитофонами и другими вещами хорошего качества, которых, увы, не было, как всего дефицитного в советское время… Еще с детства я увлекался электроникой, все время что-то паял, собирал усилители, акустику. Так получилось, что увлечение переросло в профессию, а потом – в компанию.
- Значит и период предпринимательства тоже был…
- Да. Направление бизнеса стало органическим продолжением желаний, сначала школьника, потом – студента. Датой профессиональной деятельности можно считать 1993 год, тогда я получил первое предпринимательское свидетельство.
- Начальный капитал вашего бизнеса — ваши собственные вложения или заемные средства?
- Фактически, стартовый капитал для создания компании появился в результате нескольких сложенных студенческих стипендий. Дальше все развивалось при сотрудничестве с банками, партнерами, поставщиками и стратегическими союзами. Так появилась частная акционерная компания закрытого типа, которая и сейчас насчитывает несколько акционеров. А начиналось буквально со стипендий в размерах 200 еще почти советских рублей, тогда на одну стипендию можно было купить пару джинсов. Примеров тому, что и сегодня малые предприятий, которые фактически стартуют с такими же суммами и вырастают в средние и большие компании, — много. Поэтому разговоры о том, что раньше было легче, не убеждают. Все возможно и сейчас, даже более чем.
- Как появлялось видение на деятельность компании?
- Вы знаете, в мире много несовершенного, одному кажется несовершенным одно, другому – другое. Мне же всегда казалось несовершенным слушать плохой звук. Даже когда я делал огромное усилие, например, покупал аппаратуру в три раза дороже прежней, восприятие менялось только на… несколько процентов. Таков трудный путь к качеству. Но тяга к хорошему, превосходному осталось у меня до сих пор. Порой мне кажется, что стремление к лучшему — это и есть вечный двигатель, не удивительно, что инновационные технологии стали одной из ведущих тем в деятельности нашей компании.
- Вот мы и подошли в философии вашего бизнеса…
- Вы знаете, философия – это как осмысление опыта. Не бывает так, что изначально была философия, а потом - бизнес развернулся. Лучше, если этим вопросом мы закончим…
- Ну ведь были же на начальном этапе какие-то правила ведения бизнеса...
- Осознание опыта приходит только сейчас, но как таковых правил бизнеса не было. Тогда – многое считалось делом совести. В погоне за наживой компании ставили низкие цены, брали деньги с клиентов, а потом исчезали. Те, кто «сливали» плохой товар, – закрылись, потому что не могли себе позволить продавать качество. Укрепить положение и репутацию нашей компании в период «легкомысленного зарабатывания» денег могла только команда с высокими моральными ценностями. Впоследствии мы пришли к идее создания Общества Чувств, где человек был бы достаточно свободен, чтобы быть полноценным гражданином, потребителем. Эту идею мы стремимся воплотить и донести через качество продукции и сервиса и сейчас.
- Ценности – это хорошо. А как же показатели прибыли?
- Никто не спорит — без прибыли компания не сможет существовать, прибыль – это свежая кровь для развития организма предприятия. Опираясь на теорию финансового успеха, легко просчитать, что показатель текущей прибыли влияет на стоимость компании в будущем, и на «стоимость» отдельных менеджеров, увеличивает капитализацию. Ну, а насчет успешности в большом смысле, абстрагированном от финансовых целей… вопрос интересный. Видите ли, крупные цели бизнеса, те, что выше прибыли, лежат дальше — в области видения. А видение, как и миссия, принципиально не достижимы, и порой могут находиться за пределами жизни человека... К успеху такого рода можно только приближаться.
- А нужны ли такие цели?
- Вот собственно и краеугольный камень. У компании всегда есть два стратегических выбора: первый — ставка на текущую прибыль, на текущее лидерство. Быть лидером – значит «снимать сливки» рынка. Но в любом случае, следует говорить о конкретных стремлениях и личных потребностях собственников бизнеса. Получается, что достижение планки лидера – это всего лишь проекция амбиций собственников «быть чемпионами». Но есть и другие компании, не стремящиеся к лидерству в материальном измерении, к ограничению себя доминантой финансовой деятельности. Такие модели компаний не рассматривают свою деятельность на короткие перспективы. Движущей силой менеджмента нашей компании и показателем успеха я бы назвал стремление к развитию и удовлетворению. А если ещё больше – то стремление к счастью. Современная мировая тенденция - экологичность намерений в бизнесе, когда топ-менеджмент и владельцы согласны быть «чуть менее богатыми, но гораздо более счастливыми». Мы – такая компания.
- «Квадрат»... Так и напрашивается мысль о том, что название компании связано с геометрией торговых залов.
- Отчасти да, отчасти — это мистическая история о том, что накануне открытия в первом магазине появился некий человек с предложением купить вывеску, на которой было написано «квадрат». Все остальное — почему мы ее купили, какие слова он при этом произнес, и что при этом происходило — я бы назвал колдовством момента.
- А дальше наверное, появились стандарты, строительство и, как следствие, сеть магазинов?
- Компания изначально стремилась к набору массы не в ущерб качеству и к сохранению сервисной составляющей магазина во имя одного — личного контакта продавца и клиента. Скажем так, магазин самообслуживания, где можно пройтись с корзиной, не встретив ни души, – не наш профиль. В принципе у нас есть несколько форматов магазинов — от стрит-ритейла до супермаркетов в торговых центрах, и все они одинаково успешны. И там, и там можно получать одинаково хорошие результаты. Только однажды – два года назад — мы закрыли свой магазин в связи с несоответствием его формату сети. Наименьший формат торговой площади наших магазинов равен 400 метрам, что позволяет разместить достаточное количества товара для целевого клиента. В то время как маленький, неформатный магазин создает невыгодное впечатление и наносит серьезный ущерб бренду..
- На что сейчас делается ставка в рекламной политике?
- На идею личного контакта с потребителем и одновременной апелляции к его чувствам. Около семи лет назад при осмыслении стратегии брэнда появилось лицо компании «Квадрат». Им стал кировский шоумэн Руслан Мамедов. Затем наступил период, когда мы хотели, чтобы нашу компанию олицетворяли с близким человеком. Сейчас мы подошли к тому, чтобы в нашей рекламной кампании были лица людей, которых покупатель видит вблизи ежедневно – наших сотрудников.
- С чем связано недавний ребрендинг вашей компании?
- Ребрендинг в «Электронный Квадрат» — это следствие завершения периода перепутья в связи с приходом на рынок бытовой техники и электроники Кирова федеральных сетей типа «Эльдорадо». В их лице проявилась прямая конкуренция, что и побудило нас отказаться от гонки за более низкой ценой. Был период, когда из-за отсутствия четкой и осознанной бизнес-концепции мы пошли по пути продажи более дешевых товаров, ориентированных на экономных покупателей. Внезапное и стремительное падение финансовых показателей заставило нас понять, что при нашем стремлении к качеству у нас в любом случае будут расходы на поддержание его на должном уровне.
- Компании потребовалось три года, чтобы найти себя?
- Не три… С появлением «Эльдорадо» в Кирове этот кризис стал настолько осязаемым, что мы поняли, что так, как прежде, работать больше нельзя, мало того, выжить на этом рынке с политикой «ценового противостояния» нереально. Тогда и вспомнили, что для нас всегда представляло ценность. Качество всегда стоит дорого, дешевого качества не бывает, что так же верно, что осетрина второй свежести никому не нужна, даже со скидкой. В связи с этим появилось новое позиционирование компании, через ценности и критерий качества товара. Пример: при пятипроцентной отбраковке товарной партии в «Квадрате» эта позиция становится кандидатом на вылет из ассортиментной матрицы. «Нормой» брака мы считаем 2-3 % в гарантийном периоде.
- Как формируется продуктовая матрица «Квадрата»?
- Для этого создается портрет потребителя, буквально диктующего ассортимент. Все эти портреты подробно описаны, вплоть до различения лиц и поведения представителей разных сегментов. К примеру, у нас есть сегмент потребителя «миловидная дама» – это модная, стильная женщина приятной наружности, либо предприниматель, либо высокооплачиваемый менеджер, либо домохозяйка с хорошим содержанием. Благодаря изучению этого сегмента матрицы в продаже появились перламутровые компьютеры, сумочки для компьютеров со стразами, статусные аксессуары...
- И сколько потребительских сегментов вы уже проанализировали?
- В деталях прописано около пяти понимаемых нами сегментов. Именно для них создаются основные конкурентные товарные категории. В то же время компания подошла к пересмотру сегментных групп, взяв ориентир на изучение «экономного покупателя». Такие люди экономят не по причине нехватки денег, а потому что они так решили и считают, что бытовая техника не стоит таких затрат. С привлечением их в сеть более низкой, как мы ее называем, «первой» ценой, с тем же контролем качества, появляется надежда, что они вырастут до осознанных дорогих покупок.
- Можно ли предположить, что вы влияете и формируете рынок бытовой техники в нашем регионе?
- Для меня формирование рынка – это формирование круга людей, восприимчивых к посылу компании: прислушиваться к своим чувствам и покупать действительно хорошие и нужные вещи, дарящие «чувство глубокого удовлетворения», а не являющиеся просто «бытовой утварью». Такая задача компании лежит за пределами достижения прибыли.
- Приемлема ли для вас форма сотрудничества, построенная на негласных соглашениях? К примеру, единовременное снижение цен в сетях на определенный процент?
- Насколько я знаю, сейчас никаких соглашений подобного рода не ведется по той причине, что эти так называемые ценовые картели были востребованы на «молодом» рынке как инструмент сдерживания его от резких колебаний и неадекватного поведения существующих игроков. Я думаю, что сейчас те, кто хотел играть в такие «игры», потеряли бизнес. Оставшиеся уже не нуждаются в таких соглашениях, потому как сами научились грамотно управлять своими предприятиями.
- Кого вы можете назвать вашими основными конкурентами?
- Для меня конкурент – это философское понятие, это выбор: или соревноваться, или не соревноваться вовсе. Я не считаю, что сейчас мы находимся в соревновании с кем-то, правильно бы было бы сказать, что мы осознаем свои преимущества и принимаем свой особенный путь. Путь торгово-сервисной компании.
- А если вдруг случится и придет на местный рынок федеральный оператор, хотя бы тот же «М-Видео»?
- К слову сказать, «М-Видео» является нашим стратегическим партнером, мы занимаем первые строки топ-листа этой компании среди других ведущих компаний России. Наши отношения равноправны и финансово независимы. Возможно, «М-Видео» скоро появится у нас, в принципе, они рассматривают Киров в качестве перспективного региона. Ну что ж, для нас появится еще один повод пересмотреть свой бизнес, позиции на рынке и даже свои идеи.
- Не проще ли включиться в франчайзинговую сеть?
- Мы уже рассматривали несколько подобных предложений, от которых отказывались в силу амбиций членов команды. Представив нашу деятельность, согласно франчайзинговому договору, мы сразу потеряли к нему всякий интерес. Я думаю, «Квадрат» уникален, мы способны поддерживать его развитие, поэтому нет никакого смысла уходить во франчайзинговые схемы.
Справка
Первая продажа в компании была совершена 3 марта 1995 года. Этот день считается днем рождения «Квадрата». Включает в себя сеть из восьми магазинов в Кирове, Кирово-Чепецке, Ухте, сервисный центр «Квадрат-Сервис», подразделение «Трейд-Ин», занимающееся заменой старой техники на новую. Фирменный цвет — красный. Лозунг — «другое качество жизни». Миссия – создание другого качества жизни. Генеральный директор — Кирилл Пасечник. Родился в 1973 году, окончил ВятГТУ (Киров) по специальности «инженер», практикующий психолог в области организационного консультирования, имеет степень в сфере корпоративного менеджмента (Великобритания). Кредо — учиться, способствовать личностному развитию и росту компании.
