Алексей Урванцев, генеральный директор группы компаний «Открытый мир», рассказывает о том, как построить профессиональный и эффективно действующий отдел продаж.
Когда вы создаете отдел продаж на свой страх и риск, постоянно экспериментируя, возникает множество вопросов. Вопросов жизненно важных. Как построить эффективную систему оплаты для менеджеров по продажам? Как научить их преодолевать море возражений на переговорах с клиентами? Как подбирать самых пригодных кандидатов для работы менеджером по продажам? Как ими регулярно управлять? Как сохранить в фирме ключевую для вас информацию (базу клиентов, их потребности, контакты и запросы), если менеджер увольняется? Ответы находятся чаще всего после ряда ошибок и неудач, которые стоят потерянных клиентов и, в результате, недополученной прибыли. Итак, советы тем, кто сам строит отдел активных продаж.
Увеличивайте количество личных встреч с клиентами
Корпоративные продажи, или продажи business to business, существенно отличаются от продаж частным клиентам. При корпоративных продажах за закупку товара в фирме чаще отвечает один человек. И далеко не всегда бывает, что этот человек лично заинтересован в закупке именно ваших товаров или услуг. Да и об интересах компании этот человек часто думает в последнюю очередь. Именно поэтому огромное количество полученных по факсу или e-mail коммерческих сообщений сразу отправляются в корзину. Они являются пока только словами на бумаге, а человеческих эмоций, создающих желание купить, не несут.
По данным Д. Гриндера и Р. Бендлера, разработчиков НЛП (нейролингвистического программирования), доверие, которое клиент испытывает к коммерческому предложению, создается тремя основными факторами. Во-первых, тем, как менеджер по продажам выглядит при переговорах. В оценку включаются и стиль одежды, и осанка, и жесты – уверенные или неуверенные, и мимика – доброжелательная или не очень. Фактор внешности и поведения создает до 60% доверия. «По одежке встречают…» На втором месте – характеристики голоса. Громкость, скорость речи, приятность или неприятность тембра, наличие «вятского акцента» – все влияет на ощущения клиента, верить вам или нет. Этот фактор создает до 30% доверия. И только около 10% доверия создается собственно текстом, информацией о продукте, которую вы выдаете клиенту. Получается, что, проводя переговоры по телефону, вы теряете около 60% возможностей воздействия на клиента. Именно поэтому профессионалы продаж считают, что продажи при личной встрече намного эффективнее, чем продажи по телефону. Как говорит Константин Бакшт (Москва), эксперт по построению систем активных продаж, телефон хорош для двух вещей: вести сбыт и получать отказы. Сбыт – это когда вы продаете товар, нужный всем без объяснений и по устраивающей всех цене. А настоящие продажи начинаются со слов клиента: «Мне этого не надо».
И поэтому я рекомендую руководителям отделов продаж требовать от менеджеров регулярно запланированного количества личных встреч с клиентами каждый день. Можно даже в приказе об оплате труда связать получение оклада с выполнением ежедневного плана по проведению встреч с клиентами. Рекомендую каждый день вести статистику коммерческой работы, где указывается, сколько «холодных» и повторных звонков сделал менеджер и, самое главное, сколько было личных встреч с клиентами. Хорошая статистика коммерческой работы – если у менеджера 3 и более встречи в день, или 2 встречи и 10-15 звонков, или 1 встреча и более 30 звонков, или 50 и более звонков.
Не ставьте цены в коммерческих предложениях
При отсылке по телефону коммерческих предложений по «холодным контактам» (в первый раз) не ставьте в них цены на свои услуги. Еще раз, для ясности: уберите цены из коммерческих предложений! Дело в том, что клиент, получая ваше предложение в первый раз, еще не осознал, что ему ваш продукт нужен и для него любая, самая низкая цена, будет большой. Он еще не знает, за что, за какую выгоду и пользу у него просят деньги. Аксиома успешных продаж: клиент платит не за товар и не за услугу. Он платит за выгоду, получаемую от пользования вашим товаром.
На эту тему есть анекдот: «Однажды крупная компания, торгующая профессиональным инструментом, заказала маркетинговое исследование по перспективам рынка дрелей. Нашли консалтинговую компанию, заплатили миллион долларов за исследование, те работали месяц. Принесли результат: «Дрели не пользовались, не пользуются и не будут пользоваться спросом». «Как? – говорит клиент, – у нас каждый месяц рост продаж на десять процентов!» Позвали других консультантов, заплатили два миллиона долларов, те работали два месяца. Принесли результат: «Дрели не пользовались, не пользуются и не будут пользоваться спросом». Клиент хватается за голову, ищет самую крутую консалтинговую фирму, платит три миллиона. Те через какое-то время приносят результат: «Дрели не пользовались, не пользуются и не будут пользоваться спросом. Клиентов интересуют дырки в стене, а чем их проделывать, всем по барабану!»
Так вот, в коммерческом предложении трудно описать «дырки в стене» (выгоды и пользу) и уж совсем невозможно выявить потребности клиента. Поэтому факсовая рассылка коммерческих предложений сходна по своей эффективности с масштабной бомбежкой по площадям, когда требуется попасть в конкретный маленький домик: хоть одна из сотен бомб может попасть в цель по закону статистики. А личная встреча, грамотно проведенная по всем правилам, походит на точечный удар одной-единственной ракетой, правильно наведенной на цель.
Главная цель коммерческого предложения, отсылаемого по факсу или электронной почте, — не продать, а вызвать желание позвонить в вашу фирму. И уже личный контакт с вашими сотрудниками выстраивает заинтересованность клиента в услугах, и тогда он понимает, за что будет платить деньги.
Проводите регулярную «работу над ошибками» со своим отделом продаж
Рекомендую каждые 1-3 недели проводить внутрикорпоративный тренинг продаж. Обычно для этого больше подходит пятница, например, с 16 до 18 часов, когда большинство клиентов уже не в офисе. Для этого внутреннего мероприятия не так нужен приглашенный тренер, как свой опытный руководитель продаж. Главное занятие на таком тренинге – разбор трудных ситуаций в работе с клиентами и отработка в ролевых играх более эффективных методов убеждения и преодоления возражений. Один менеджер играет клиента, другой – проводит переговоры. Полезно бывает снимать эту работу на видео и просматривать после ролевых игр. Сначала анализ собственной работы проводит менеджер, продающий продукт, потом – «клиент», а потом вступают другие менеджеры и руководитель продаж. Обязательно сначала похвалите менеджера за хорошо получившиеся моменты переговоров и только потом делайте критические замечания! Потребуйте, чтобы он сам себя сначала похвалил. Это полезно, потому что похвала создает мотивацию развиваться дальше. В Японии учитель красной пастой подчеркивает в сочинении ребенка не ошибки и проколы, как в наших школах, а наоборот, самые удачно получившиеся места. Этот принцип хорошо бы применять и многим нашим руководителям.
